Su próxima contratación podría ser una respuesta costosa a la pregunta equivocada

El error de contratación más costoso no siempre consiste en elegir a la persona equivocada. A veces consiste en contratar a una persona capaz para resolver un problema que la empresa nunca identificó correctamente.

Una empresa puede sumar salario, experiencia y capacidad, y descubrir meses después que las mismas decisiones siguen demoradas, los mismos proyectos continúan inconclusos y todo sigue esperando la aprobación del dueño.

La nueva persona está trabajando. El obstáculo original sigue ahí.

Antes de redactar la descripción del puesto

Cuando el trabajo vuelve una y otra vez al mismo cuello de botella, incorporar a alguien puede parecer la decisión más responsable. El equipo está sobrecargado. El dueño está agotado. El progreso no puede esperar.

Finalmente, alguien dice:

«Necesitamos contratar a alguien».

A veces, la carga de trabajo justifica esa conclusión. A veces, el negocio ha superado la experiencia disponible dentro de la organización. Otras veces, hay personas capaces esperando una autoridad que la dirección nunca ha delegado con claridad.

Desde el escritorio del dueño, estas situaciones pueden parecer muy similares. Sin embargo, requieren respuestas distintas.

Pensemos en una empresa hipotética que está abriendo una segunda sucursal. La inauguración sigue aplazándose. El dueño contrata a un gerente de operaciones experimentado para hacer avanzar el proyecto.

El gerente organiza el calendario, da seguimiento a los contratistas e identifica decisiones atrasadas. Pero los supuestos del financiamiento siguen sin resolverse. Nadie ha establecido qué gastos puede aprobar el gerente. Cada compromiso vuelve a un dueño que ya está sobrecargado.

Semanas después, la empresa tiene mejores informes del proyecto y un salario adicional. Todavía no tiene una fecha de apertura en la que pueda confiar.

El dueño ve a un gerente que aún no ha producido resultados. El gerente ve decisiones que solo el dueño puede tomar. Ambos están frustrados y ninguna de las dos perspectivas explica el problema completo.

La tarea exige criterio financiero, autoridad para aprobar gastos y decisiones que la descripción del puesto nunca contempló. Hasta que la dirección proporcione esas condiciones, incluso una contratación excelente heredará los retrasos.

¿Qué debe ser capaz de hacer la empresa?

Antes de preguntar a quién contratar, la dirección debe responder una pregunta más exigente:

«¿Qué debe ser capaz de hacer esta organización que hoy no puede hacer con confianza?»

La respuesta debe describir un resultado: evaluar una adquisición, recuperar el control del flujo de efectivo, negociar condiciones de financiamiento viables, completar un proyecto importante o tomar decisiones operacionales sin remitir cada una al dueño.

Luego hay que identificar qué impide alcanzar ese resultado. ¿Hay más trabajo del que el equipo puede realizar razonablemente? ¿La decisión exige una experiencia que nadie tiene actualmente? ¿La responsabilidad está clara, pero falta autoridad? ¿O la dirección ha evitado elegir entre prioridades que compiten entre sí?

Un empleado permanente puede ser precisamente la respuesta correcta. Pero el título de un puesto, por sí solo, no resuelve ninguna de esas preguntas.

En el ejemplo de la expansión, la empresa podría necesitar apoyo temporal de nivel de director financiero para evaluar los supuestos del financiamiento, un marco de autorización de gastos aprobado por el dueño y un gerente facultado para ejecutar dentro de esos límites. Solo después de definir ese trabajo puede la dirección evaluar si el puesto gerencial debe ser permanente.

Ese diagnóstico protege al negocio. También ofrece a la persona contratada una oportunidad justa de tener éxito.

Ajustar el compromiso a la necesidad

Una empresa puede requerir criterio financiero de alto nivel para una transacción sin necesitar un director financiero a tiempo completo. Puede necesitar liderazgo operacional experimentado durante una expansión o reestructuración, o conocimientos especializados para una valoración, un asunto de gobernanza o un proyecto de inversión.

Las consecuencias de una decisión y la duración de la necesidad son consideraciones distintas. Una intervención breve puede tener consecuencias importantes. Una responsabilidad continua puede justificar liderazgo permanente.

El compromiso financiero merece la misma disciplina. Como referencia, las medianas salariales anuales en Estados Unidos en mayo de 2025 fueron de $213,990 para directores ejecutivos y de $105,770 para gerentes generales y de operaciones. Un puesto permanente merece un propósito claro que vaya más allá de aliviar la presión de hoy. BLS

La pregunta práctica es con qué frecuencia se necesita esa capacidad, hasta qué punto debe integrarse en el negocio y quién debe mantener la responsabilidad una vez que termine la tarea inmediata.

Las empresas ya contratan abogados, contadores públicos autorizados, ingenieros y otros especialistas para necesidades concretas. El apoyo ejecutivo también puede organizarse para un proyecto definido, una transición o una relación continua de liderazgo fraccional.

El informe de la OCDE de 2025, Unleashing SME Potential to Scale Up, examina la contratación, el desarrollo de empleados y el acceso a conocimientos especializados mediante proveedores externos y redes empresariales como formas de atender las necesidades de competencias de las empresas más pequeñas. OCDE

Ese acceso debe ser confiable. La disponibilidad, el alcance, la autoridad y el seguimiento deben acordarse. Una empresa no debería descubrir, en medio de una decisión de gran trascendencia, que la participación de su asesor terminó con la última reunión.

La experiencia debe cambiar lo que ocurre después

Los conocimientos externos demuestran su valor por lo que ayudan a la organización a lograr.

Una colaboración útil comienza con un resultado definido: una decisión de financiamiento respaldada por proyecciones creíbles, un proceso operacional con responsabilidades claras o un proyecto con presupuesto aprobado y alguien autorizado para llevarlo a término.

También establece de qué se hará cargo el ejecutivo o especialista, qué permanecerá bajo la responsabilidad de la gerencia, cómo se evaluará el progreso y cuándo las decisiones pendientes deberán elevarse al nivel correspondiente. La rendición de cuentas exige autoridad y acceso a la información necesaria para actuar.

Aquí importa la experiencia. Ayuda a identificar qué debe ocurrir primero, dónde puede surgir resistencia y qué supuesto podría debilitar un plan aparentemente sólido.

La colaboración debe dejar a la organización mejor preparada para operar. Si al final cada decisión sigue dependiendo de la misma persona externa, la dirección debe examinar qué capacidad se ha transferido realmente al equipo.

El costo ya se está acumulando

El costo de incorporar capacidad es visible. El costo de dejar una decisión sin resolver puede ser más difícil de identificar.

Puede estar oculto en retrasos repetidos de proyectos, trabajo que debe rehacerse, decisiones de financiamiento pendientes o un dueño cuya atención está absorbida por asuntos que otros deberían estar preparados para atender. Cada retraso puede reducir las opciones de la empresa y aumentar la presión sobre la próxima decisión.

Estos costos no demuestran que un asesor sea la respuesta. Demuestran por qué el diagnóstico no puede esperar.

Antes de aprobar el próximo puesto, pregúntese: si un candidato excelente comenzara el lunes, ¿qué decisiones seguirían esperando en su escritorio el viernes?

¿Qué necesitaría esa persona de usted antes de poder entregar los resultados que espera?

Antes de añadir un nombre al organigrama, defina qué debe cambiar en el negocio.

En Strategic Technology Partners, ayudamos a dueños y equipos de liderazgo a identificar la capacidad que exige una decisión y a organizar los conocimientos, la autoridad y el seguimiento necesarios para llevarla a la ejecución. Si el progreso se ha detenido en su organización, le invitamos a una conversación confidencial.

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reyfuentes@avantiway.com

Primero de la serie: «Las capacidades que una empresa en crecimiento necesita, pero que no necesita contratar a tiempo completo».

Próximo artículo: Cuando cada decisión importante vuelve al dueño, la empresa ha dejado de escalar.

Nota sobre las fuentes: Las cifras del BLS son medianas salariales nacionales por ocupación; no son estimaciones del costo total de contratación ni comparaciones con honorarios de asesoría. El informe de la OCDE analiza formas en que las pymes pueden acceder a competencias; no evalúa a Strategic Technology Partners ni establece que el apoyo externo sea preferible en todas las situaciones.